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创业首先创文化

类别:行业动态  
在规模小的时候塑造文化

企业文化是一种价值观,是一个无形的基础架构。一般我们在谈“基础建设”的时候,好像更多的是指交通、海港的建设和规划,只有先有了这些基础的建设,才能有城市的发展。

对企业而言,企业文化实际上就是这样一个无形的“基础架构”,它不仅能够协助企业建立深厚的文化基础,而且还能有效地帮助企业走向成功。

要塑造一个企业文化,最好是在组织还很小的时候就开始,因为规模大了就不太容易培育及推动了。记得宏碁创业的时候,全公司只有一、二十个人,大家每天都关在同一个地方办公,我就天天给他们洗脑,灌输理念,经常举证一些日常工作上的小故事,希望塑造出一个深植人心的企业文化。

企业文化在塑造过程中,最主要的角色就是领导者,但社会上还是有很多公司是没有文化的,这是因为领导者自己不重视、不在乎。我相信这些公司如果想长期经营,是会碰到瓶颈的。

不断修正的宏碁文化

有的企业是随波逐流的企业文化,因为它没有形成自己特有的文化,非常容易受外界影响,这其实就等于没有企业文化。

比如说,宏碁在美国有独立的公司,但是我们美国的同仁,就没有企业文化。因为他们的文化,每天都受到外界的影响:他们的想法、价值观,就是美国一般企业的价值观。

当他们用那个价值观来开拓宏碁的业务的时候,宏碁的特色、宏碁的优势,恐怕就变成了宏碁的弱点了。所以,没有文化就成为弱势,强势文化一入侵,很容易就迷失了。

我们一直在修正我们的观念,我们提出过的“穷小子文化”,后来演变成“平民文化”(就是要养成平实务本的工作态度);我们刚开始强调的“长期马拉松”精神,后来改成了“接力式马拉松”,因为一个人跑马拉松是很累的,如果有很多人来跑,就可以相互支持了。

等于我们是先有了这些外围的理念,才慢慢形成比较具体的宏碁文化的。1985年左右,我们把这些理念凑在一起,组合成了一个十六字真言:人性本善、平实务本、贡献智能、以客为尊(如下图所示)。也就是说,这个理念不是某一天突发奇想而来的,而是大家在创业过程中不断沟通所形成的共识。

宏碁的十六字真言

宏碁文化的价值体现

宏碁的四个价值观

实际上,宏碁文化形成过程中所传达的价值观,对我们的发展是有利的。

1、客户第一,员工第二,股东第三。

一般都认为,经营企业的目的就是赚钱,所以,股东的利益是要摆在第一位的。但是,宏碁把股东放到了第三位。

我们说服股东的理由很简单:为了股东长期、持久的利益,一定要服务好我们所有的客户。而善待员工,让员工能够专心地为这些客户服务,则是不二法则。当我们把事情做好,客户满意了以后,自然会回馈利润,这些利润是建立在消费者的购买行为之上的,是可以永续的,如此,股东的长期利益不就得到保证了吗。

2、“不留一手”跟企业文化有关。

中国人做事喜欢留一手,所以产业往往不能快速进步。我们相信只有“不留一手”,企业才能够生生不息,这是一个基本的信条。我们相信了,也这样做了。现在,我和大家分享宏碁的经验,也就是我们“不留一手”理念的体现。

3、分散管理。

分散管理对经营者而言,是比较难的。因为,集中管理的时候,大家都听一个人的,管理比较单纯,但是,现在客观环境变化太快,最有效的方法就是分散管理。不过,采用分散管理制,你要有心理准备,如果发生衍生问题,一定要想办法来克服,而不能说今天分散管理吃亏了,明天就改口要一把抓,这是不行的。

为了最终达到分散管理,我在宏碁提出了:群龙无首、大权旁落。就是把愿景、理念作为所有组织之首,而不是由某个人来指挥这些龙。后来,我才听说,“群龙无首”好像是易经里面最高的境界。

4、利益共同体。

我们认为,一个团队如果没有共同的利益是不可行的!全员入股是宏碁很重要的一个策略,把彼此的关系界定为长期合伙人。当然这个共同的利益,要随着时间而不断地调整。

建立企业文化的挑战

一、企业运营不佳时。1990年,在我们的业绩开始走下坡的时候,我邀请了麦肯锡顾问公司到宏碁进行诊断。他们指出:要让企业文化产生效用,就要在企业发展顺利的时候加强培育,放大说服力,因为在你业绩不好的时候,你讲出的话是没有说服力的。

另外,企业在赚钱的时候,一定不要让那些只追求短期利益而成功的目标误导了企业文化。

二、组织成长太快时。企业的营运状况不是很好的时候,很难塑造企业文化;组织成长过快的时候,也是很难塑造企业文化的。因为,企业文化是要经过时间慢慢融合而成的。我们常常举煤炭炉的例子:当下面的火很旺的时候,如果一下子加进去很多的煤炭,火不但不会更旺,反而还会熄掉,因为煤炭太多,阻碍了空气的对流。

组织也是一样,因为企业文化塑造的过程是一个传一个,所以,陆续加人的时候,那个火是愈来愈旺,但如果组织成长过快、人一下子过多的话,企业文化的这种传播力度必定大受影响。

三、产业多元化时。企业的规模扩大,就容易走向多元化,此时,企业文化是很难塑造的。台湾有很多传统的产业,在转战高科技产业的时候,往往就会面临这种困境。

比如说,统一企业要进入电子业,就成立了统一电子,但他要塑造一个新的文化,就不是那么容易。即使是传统的家电企业,要进入信息业,原来的企业文化也不见得那么奏效。像台塑集团的成功,也是通过第二代生出一些新的企业文化,才能够有效地经营这些新兴事业。所以,并不是说同一套的文化,可以应用到企业所有的业务上面。因为,下面要点火,外面要加煤炭,如果这个引火的媒介太遥远,就无效了。

四、设立海外公司时。一个国际企业在海外的营运,也等于是在遥远的地点,天高皇帝远,实际上,是比较难塑造出企业文化的。

五、高级不稳定、中层不积极时。高级主管不稳定、中级主管不重视,文化也是传不下去的。就好像,如果煤炭爱加不加的话,火是不会愈烧愈旺的。所以,塑造企业文化,会有很多挑战。

文化能不能形成,关键在于“做”了没有

卓越的公司,可能都具有一些共通的企业文化。但是,这些文化也会随着业务的不同、产业的不同、领导者的不同,会有不同的诠释。

记得十几年前,一本叫做“追求卓越”的书分析过美国十几家成功的企业,并归类出几类重要的企业文化来。不过,八年之后,作者又出了一本书,因为他发现同样那些公司,现在大部分已经不再卓越了。主要原因就是,企业的活动每天都在变,如果领导者只是每天在口头上讲愿景、讲文化,下面主管的行为却跟这个不符的话,几乎等于白讲。

现在整个社会在转型,企业文化能不能形成的关键点恐怕还在于:是否真正在“做”。譬如说“人性本善”、“不留一手”等等,这些光讲是没有用的,一定是要用行为来证明。只有当你做了、效果产生了,你把它渲染开来,才能让更多的人相信它。

管理的理论,很多时候就是分析别人的行为,再得出的结论。企业的文化,多半也是如此。