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创新不讲理

类别:行业动态  
凡是挑战极限的事情,都是无法用逻辑证明的,因为以前没有先例。然而,正是有了这种不拘常理的挑战极限,真正的创新才能够诞生。

索尼公司的便携式随身听(WALKMAN)曾被誉为20世纪最成功的消费品发明之一,随身听引发的销售热潮创下了一个世界记录。

2002年10月份,我有幸听到索尼公司副总裁高条静雄先生,也就是随身听的最初发明者讲述研发过程中鲜为人知的故事。

便携式随身听在市场上取得巨大成功之后,索尼公司决定继续进行研究,把随声听缩到更小,当时由高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的研究任务,研究人员作了许多尝试,但仍然不能达到目标,最后无奈地对高条先生说:“随身听里已经没有一点点空间了,再也没法缩小了。”

高条先生说:“我知道如果讲道理的话,我是说不过这些研究人员的,我只能采取一种不太讲理的方式来说服他们。我问他们,真的一点空间都没有了?他们说真的再没有一点点空间了。于是我就拿来一桶水,对他们说,我把随身听放到水桶里,如果没有气泡冒出来,说明确实没有任何空间了,但如果有气泡出来,说明里面还有空间。当然,肯定是有气泡冒出来的了,于是这些研究人员只好承认里面还有空间,不得不再绞尽脑汁进行技术攻关,最终研制出了像磁带盒一样大小的随声听。”

高条先生这种不讲理的创新方式对企业经营者有很多有益的启发。

一、 勇于否定自己

很多人,尤其是创新者,往往都非常钟爱自己的作品,不愿意改动它,也不许别人创新它。发明T型车的美国汽车大王老福特就不许研发人员对T型车进行改造和创新,哪怕是把车的黑颜色改成其他颜色,老福特还曾经把研发人员偷偷研造的新车亲手砸烂。

新上任的总裁往往会把上一任的很多经营思路和管理方法推倒重来,但自己的思路和方法却绝不许部属修改和创新。

高条先生作为随身听的研制者,推倒自己过去的成绩,又提出了更新的研制目标,这种否定自己的创新精神是非常可贵的。创新需要否定自己,否则,创新者将成为下一次创新的障碍。

二、像外行那样思考,像内行那样行动

高条先生为什么要设计像磁带盒大小的随身听,原因很简单,是因为这样的随身听可以放在衬衣口袋里,可以满足出行者的消费需求。

消费者永远不可能像企业那样真正了解产品的技术核心,但作为消费者,他所期望的是自己的需求得到满足,他的出发点一定是简单而直接的,对于企业的技术和现实而言,有时候这种要求甚至是“不讲理”的。

然而,企业如果要创新,在考虑研发问题的时候,就需要像外行的消费者那样简单地思考问题,当然,这也包括服务流程以及管理机制的创新。

很多顾客都有过这样的经历,因为某项产品或某件事打电话到企业去询问,结果电话从行政部转到客户服务部,又转到销售部、技术支持部,电话转了一圈,最后还是没有人真正解决问题。有时候,订单就这样眼睁睁地跑掉了,却无人负责。

为什么组织内互相扯皮,无法迅速响应顾客?我想,每一位老总都可以为现在的组织设计说出千万条理由,但作为顾客,只有一个简单的道理是真的,就是我有事要和你联系,但没有人解决问题。

如果一个组织不能灵活地对顾客的需求进行回应,那么不论它的组织设计是由多少MBA设计的,在市场面前都是苍白的。

有时候,外行比内行更容易创新,为了创新,你需要像外行那样思考。

当然,具体行动的时候必须是内行,否则必然会失败。

三、创新就是要突破极限

为了缩小随身听的体积,就要想尽一切办法,即使里面多余的空间只有气泡大小也要努力挤出来。高条先生用这种方式来逼迫研发人员继续创新,如同要把人类的百米短跑纪录缩小0.1秒一样,这同样是在挑战极限。

凡是在挑战极限的事情,都是无法用逻辑证明的,因为以前没有先例。然而,正是有了这种不拘常理的挑战极限,真正的创新才能够诞生。

经营创新有时候也是要用不讲理的方式进行创新。

成本是可以压缩50%的。

效率是可以提高100%的。

这一切都是可能的!

又想起高条先生,这位伟大的创新者在演讲末尾所讲的:“有梦想的人就有希望,有希望的人就有目标,有目标的人就有计划,有计划的人就要采取行动,有了行动才有可能成功。”