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微软:创建行业标准的企业设计

类别:行业动态  

行业标准模型(de facto standard profit model)最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业,大量的竞争者(从起点的设备制造商,至应用开发商,到用户)被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多,这个系统的价值就越高。于是,随着系统价值的增加,行业标准持有人可以获得更高的回报。

微软公司将其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型,后者是一种非常有力的利润引擎。Oracle公司通过建立关系数据库领域的行业标准,也导致了类似的良好效果。美利坚航空公司的SABRE系统是航班订票的行业标准,为公司带来了显著的回报。整个行业依据这些标准进行重组。在行业标准的竞争中失利的公司(例如苹果公司和Sybase公司)不得不靠边站,利润不断下降。

微软公司的企业模式就是创建行业标准。这种模式逐渐广为人知,以至于许多公司都在讨论如何采用“微软的战略”或“微软方法”。不为人知的是,尽管基于行业标准的企业设计,是一种最有价值的企业设计,但它也是惟一最难建立的企业设计。

自1976年以来,微软公司从两个整天泡在计算机实验室里的电脑迷开始,已经成长为一个市场价值高达1700亿美元的大公司。就销售额而言,微软在计算机行业中远不是最大的公司,但它拥有最高的市场价值。

先赢得客户,再提供技术

在1975年,个人电脑产业尚未形成,更不用说标准了。当哈佛大学的一名二年级学生比尔·盖茨,和他的朋友保罗·艾伦在1975年1月的《大众电子学》上读到牛郎星电脑时,他们确信自己可以编写代码,让这台机器成为有用之物。

为了编写代码赚钱,他们必须先赢得与MITS的合同。这意味着致力于一种并不完美、但在一段时期内能管用的简化产品。以利润为中心的基本理念告诉他们,在一年之后拿出一件完美的产品更是劳而无功的。机会之窗很小,而且稍纵即逝。微软的创建者从一开始便本着实用原则制定了战略:先赢得客户,再提供技术。

这种方法让盖茨和艾伦做出了两个有关产品开发的关键性决策。这两项决策是微软战略经典当中不可缺少的部分,并决定了微软今天的企业设计。

IBM的进入使微软变革自己

随着IBM决定进入个人电脑市场,个人电脑业的下一幕已经拉开帷幕。对于像盖茨这样一个以客户为中心的思考者说,IBM的进入将使微软变革自己,把行业标准的企业设计提高到一个新的层次。

盖茨看到了IBM提供的机遇,一个新的利润区正在形成。如果争取到IBM的订单,一方面微软将会获得大规模的销售量,同时,微软将会通过IBM售出自己开发的语言和操作系统,并成为新的个人电脑市场上事实的行业标准。

当时微软并没有自己的操作系统,然而,微软必须在一个似乎不可能的时间期限内交货。不过微软的战略是,先得到客户,再制造产品。IBM想立即得到一个操作系统,所以微软只能购买和开发一个系统,而不是花时间从头编写。微软采用和拓展了现有的Q-DOS程序,改名为MS-DOS。

创造来自最终用户的“拉动”效应

补充设备制造商创造的“推动”效应

在微软创建行业标准的方法论中,另一种策略是创造来自最终用户的“拉动”效应,以补充设备制造商创造的“推动”效应。微软使DOS成为一个开放的系统。

盖茨有意识地避免仅仅与惟一的设备制造商进行合作。他说服IBM,允许第三方使用MS-DOS。IBM完全陶醉于自己在计算机产业的领导地位,从来没想到在与微软的合同中这一条款的重要性。

在整个80年代,MS-DOS成了一个巨大的赚钱机器。到1991年,微软毛利润率达80%。在程序设计语言和个人电脑操作系统方面,微软首次建立了两大软件标准。

微软为后来标准持有者应对挑战树立典范

随着MS-DOS的逐渐普及,微软的战略控制能力得到加强。然而盖茨没有停止,他不断地思考着客户偏好的下一个变动,以及下一个行业标准。

当盖茨在1982年参观Comdex计算机行业大会时,他被震惊了。世界上最强的微机应用软件公司VisiCorp展示了一种名为VisiOn的产品。它是今天普遍使用的Windows与Office系列产品的前身。盖茨看完了VisiOn的三个完整的系列展示之后,他已经明白VisiOn正是MS-DOS的克星,微软建立MS-DOS标准的努力正处于危险之中。

盖茨完全进入了进攻状态。微软对VisiOn的反应,为后来许多标准持有者应对挑战树立了典范。

微软发起一场战役,微软大力向用户宣传还未面世的Windows操作系统,实际上它不仅还未面世,而且几乎还没开始设计。这场战役就是不择手段,力求从心理上和精神上赢得客户。目的在于瓦解竞争对手而不是促进销售。盖茨的战略生效了。当VisiOn在Comdex大会之后不久开始销售时,已经无法逃脱Windows的幽灵。结果,VisiOn产品卖不出去,因为整个世界都在等待着Windows。

客户在等待Windows。这是造成最终用户的巨大“拉力”的第一个步骤。依靠先发制人的营销策略和与设备制造商的战略伙伴关系,盖茨对VisiCorp发动了致命的攻击。结果,VisiCorp没有生存下来。

Windows的成功来源于盖茨的战略性企业设计中的两个核心要素:①最大限度推销;②完美的适应客户偏好。

VisiOn的教训

VisiOn是一个技术领先却最终失败的例子,原因在于缺乏正确的企业设计。它表明了一个标准是如何被用户拒绝的。VisiCorp的企业设计使得最终用户的转换成本相当高。VisiOn是通过VisiCorp的零售渠道简装出售,所以最终用户不能在他们买来的电脑中预先安装它。

VisiOn的失败并不是技术上的失败,而是企业设计的失败。它用一个直观的图形界面满足了用户的需要,但没能使自己适应另外一些挑剔的偏好,比如较低的转换成本、较低的价格、便利性和大量的应用软件。

拥有行业标准就像拥有电话网络

使用的人越多,标准就越有价值

随着Windows迅速成为个人电脑的标准操作系统,盖茨利用Windows标准又在Office软件系统获取了更大的价值。

在这次进攻计划中,微软改变了它10年来一直采用的定价策略。在零售渠道,微软开始用较低价格提供捆绑系列软件,而不对每一个应用软件单独定价。对大企业而言,微软首创了并行许可证。这样一个大公司就可以为公司所有的用户批量购买软件的使用权,而不是为每一台机器购买一份软件。这种方式在公司用户中广受欢迎。迅速增长的用户数量给微软带来的是规模收益递增,而这是微软经济效应的根本特征。

拥有行业标准就像拥有一个电话网络,使用的人越多,这个标准就越有价值。当微软产品更加普及时,这些产品的整个价值便增加了。因为软件产品的边际成本可以忽略不计,卖得越多,利润就越多,公司的市场价值也就越大。

标准不仅仅是一种有形产品或技术

一个标准不仅仅是一种有形产品或技术。标准是一个行业赖以存在的基石。在许多行业,标准的建立给予客户对产品兼容性和技术延续性方面的信心,因而开拓了市场。

然而,仅仅建立标准并不能保证可以从中获取到价值。IBM在1981年建立了主流的个人电脑结构,但是到90年代中期为止,它的累计亏损已达到数十亿元。

战略控制蕴含在企业设计中而不在技术发明

相反,如果围绕已拥有的标准来建立正确的企业设计,标准就能带来巨大的价值增长。一个标准当中内含的技术可以被复制和模仿,但是一个基于标准的企业设计却很难为竞争者模仿。因此可以说,战略控制蕴含在企业设计当中,而不是在技术发明当中。

一家公司的企业设计以行业标准为基础,就能保持对其产品和市场的控制,并在获取价值上具有的三个优点:

1、很大的市场容量。

2、产品定价的灵活性。

3、获得产品升级带来的利润。

有了正确的企业设计,一个持有技术标准的公司就能够泰然处于利润区当中。

以客户为中心, 牺牲眼前的现金流量

换取未来的行业领导地位和盈利

创建一种基于标准的企业设计决非易事,但是盖茨相当高超地做到了三次。

他每次都集中运用了“以客户和利润为中心”的理念。不管是快速交货、价格低廉、使用简单,还是可以应用于不同的平台,对于创建的每一个标准,他都致力于满足用户的基本需要。盖茨的第二种战略是,消除用户在转向微软产品时遇到的财务上、技术上和支撑方面的困难。第三,他取得并保住了那些接受微软标准的软件开发商的支持,从而保证最终用户对整个系统感到满意。

最后,盖茨愿意牺牲眼前的现金流量,来换取未来的行业领导地位和盈利。他每次都定价很低,吸引用户选择微软产品,使之大众化。这样,巨额利润将会随后而来。

这些战略使微软茁壮成长,并使微软成为连接三个行业标准的拥有者。然而,标准必须是健全的,并不断地做出调整,否则就会被更加了解和迎合客户偏好的竞争者所取代。

为了对不断变化的客户偏好做出反应,微软正为建立下两个主要标准而奋斗,即关于因特网和企业内部网的标准。

微软从未发明任何一种关键技术

却以天才手法适应了市场需要

在其发展历程中,微软是一个不断创新者。但是,微软的创新是企业设计的创新,而不是技术的创新。微软从未发明任何一种关键技术,它以天才手法使现有技术适应了市场需要,并将技术包含在基于标准的企业设计当中。这种企业设计为微软创造了长期的价值、为股东带来了巨额财富。

问题清单

建立一个创造标准的企业设计

□ 我是否与所有重要的设备制造商都开展业务?

□ 对应用程序开发商,我是否已经做出了大量限度的投资?为使我的技术对客户最有价值,我是否提供了足够的支持?

□ 我是否已经压低了产品的价格,降低了用户的转换成本?

□ 为了使我的标准具有更大的价值,我是否开发出一套核心应用程序和相应的服务?

□ 为了给我的所有客户不断带来价值,我是否已经为我的产品构思了2.0,3.0,4.0版本?

——最终用户

——应用程序开发商

——设备制造商