家电制造企业自建渠道的误读

买方市场的形成以及新兴连锁大卖场的不断壮大，使得厂家在厂商关系的博弈中日渐势微，商家霸权也加剧了厂商关系的不和谐。面对商家咄咄逼人之势，处在利润贫困线上挣扎的厂家也开始“穷则思变”，逼上梁山以寻求对抗商家霸权的长征之路，另起炉灶而重建渠道成了众多制造企业摆脱连锁巨头控制的自然之选。

2004年3月，格力因其在空调销售上与国美发生争执，直接导致双方关系破裂，成为第一个叫板大流通的企业，由此也产生了格力目前广为人知的“专卖店”模式；随后，TCL的“幸福树”多品牌连锁专卖店计划以及美的的4S店计划等也相继出炉。在此背景下，很多人也就认为现在家电制造厂家开专卖店，是在自建渠道。事实上这只是家电制造厂家的一种商业化介入，并非所谓的自建渠道。

真正的厂家直接自建连锁专卖店的成功率是很低的，正确的做法其实是它们利用自身制造品牌的号召力和影响力来整合经销商资源，由经销商按照连锁专卖店的运营体系和管理要求进行经营，待条件成熟以后，厂家再通过增资扩股、经营参与等多种形式逐步加强对专卖网络的控制，最终形成所谓自建。下面我们结合格力的例子来展开分析。

品牌先行

中国很多家电制造企业过去主要以产品生产为主，产品销售则是通过中间批发商来完成，通过多年经营企业规模普遍都比较大，其作为一个制造品牌的知名度和影响力也都很高。但是，在厂商力量格局急剧变化的今天，让厂家直接自建连锁专卖店的成功率无疑是很低的，一方面是由于它们缺乏连锁经营所必须的人才和长期的管理积淀，容易造成整个渠道体系的崩溃；另一方面，亲自建连锁专卖店需要花费大量资本和精力才能造就和发挥连锁经营的规模优势，这对于一个传统制造企业来说是难以完成的任务。所以，它们能做的只能是充分利用其现有制造品牌的号召力，通过商业化介入来整合现有的渠道资源，由制造品牌向商业品牌的延伸，从而迈出渠道重建的第一步。

资源整合

制造商在早期的发展过程中就已经形成了一个传统意义上的经销商销售体系，负责其大部分产品的销售。即便是在大卖场终端连锁迅猛扩展的今天，由于国内市场的复杂多样、不成熟以及经销商模式的特有优势等原因，遍及各地的经销商在家电销售领域，特别是在三、四级村镇市场依旧发挥着不可替代的作用。

但是，由于各经销商之间代表的是不同的利益主体，因此在产品销售过程中各自为政，为抢占地盘而竞价内耗，使得原有的价格体系和品牌形象受损，这就使家电制造厂家开始萌生出对各经销商实施统一管理的想法；同时，面对着“终端为王”呼之欲来的席卷浪潮，传统的经销商也开始感受到其威力不是简单依靠自己单兵作战所能承受得了的，也就自然希望寻找到耐以乘凉的大树。这棵大树在哪里呢，是经销商之间联合产生呢，还是由它们共同的上游供应厂家来主导？答案显然是后者。因为只有这样的大制造企业才有能力和魄力去推动经销商们开展资源的整合，这也刚好和制造商涉足商业的想法不谋而合。你有情，我有意，为此，当制造商施展品牌魔方登高而呼时必然也就引起各方经销商的响应，从而实现对经销商资源的重组、整合。

1997年，在格力电器副总董明珠的牵头下，格力在湖北的四个经销商大户走到了一起，它们以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，业务不分彼此，统一网络，统一价格对外批货。原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。新公司成立后，只做格力，其他品牌全部放弃。在此背景下，格力通过品牌、资金的输出，格力的“股份制区域性销售公司模式”开始诞生。它遵循“以控价为主线，坚持区域自治，确保各级经销商合理利润”的原则，以整合代理商大户来规范终端市场，通过不断博弈，厂商之间目标、利益终于基本一致。至此，格力统一了湖北全省的销售网络和服务网络，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构。

这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将此模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。

连锁经营

家电厂家进行整合的对象是其原有的地区经销商大户，而这些大的经销商在整合之前作为一个独立的商业企业一般都有属于自己的独特网络体系、经营管理体系和运营标准等。那么，如何使得整合的经销网络能够整齐划一地执行公司的经营方针和发展策略以保证渠道的畅通有序，维护自身的价格体系、服务质量、品牌形象等都将是一个需要迫切解决的问题。最好的办法其实是由经销商来进行连锁专卖店运营，通过连锁专卖的标准化、专业化和规范化来塑造品牌、提高服务水平，同时利于专卖店通过无限复制实现网络拓展与规模化经营。而由经销商来经营则是因为：一方面，经销商相对与家电厂家来说有着丰富的从商经验，对当地市场的把握和敏感性都很强；另一方面，经销商原有的人员队伍能够通过短期培训迅速满足专卖店经营的需要。

连锁经营是企业的一种组织结构设计，更是一种组织形式，它不属于商业层面，而是属于经营层面的东西。商家可以基于渠道进行连锁模式的运作，厂家当然也未尝不可。格力的“股份制区域性销售公司模式”是格力输出品牌和少量的资金来实施的一种厂家主导的经营模式，同时，格力也为销售分公司提供完善的服务，对专卖网络的规范管理及销售能力进行全方位提升，包括店面装修，导购培训，服务培训等，这使得它与国美、苏宁等商家主导的连锁经营模式并无实质性的区别。不同的也许只是格力模式是厂家主导，由各股份制区域性销售公司采取加盟形式来共享格力品牌，并在各自区域范围内开展专卖店运营，从而与（国）美苏（宁）略有分别。

强化控制

维系厂家和经销商之间关系的纽带是利益，一旦出现利益分配不公或对现行利益（润）水平不满意必然使得这种纽带断裂，这对与厂家来说无疑是致命的，因为渠道是企业在市场中存活的生命线。“股份制区域性销售公司”模式是由厂家主导，销商进行经营的，它是同时代表着经销商和厂家两方利益的复合体，自然也是最容易产生矛盾和争端的地方，其稳定性对厂家来说是一大考验，因此也使得厂家强化对销售公司的控制成为必要。

2000年末，董明珠认为湖北公司一些人违规操作，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利，湖北销售公司却认为，格力脑子里的“帝王意识”日渐增强，不把各地的销售公司放在眼里，双方的合作波澜顿起。2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼，亦既闻名业内的格力“湖北兵变”事件；几乎同时，安徽和东北一些地区的销售公司也相继发生内乱，2001年4月安徽格力财务部长被免职，总经理也被拉下马。

为了加强对于“股份制销售公司”的控制，2003年8月，董明珠主动出击开始削藩，格力分别增持广州、深圳等分公司的股份以达到控股目的；接着，格力任命从总部派员接管广州分公司；第三步，对深圳和广州分公司重新划分销售区域，通过增强广州和深圳销售公司势力范围来增强格力电器总部的控制力。

从连锁经营的角度来看，所谓的“削藩”实际上是格力对区域分公司进行控股，将各区域分公司变成直营分部，加强对加盟连锁专卖终端的掌控，强化连锁平台，并逐步达成所谓自建的过程。

家电制造企业的自建渠道并非自己亲自建设，而是采用商业化介入手段来逐步达到对销售终端控制的目的。这个过程的实现离不开自身强势的品牌影响力、丰富的经销商资源及整合能力、专业化的连锁运营体系和控制手段。家电制造企业可以通过这四个方面的紧密配合与层层递进，逐步达成所谓渠道“自建”的效果。