中小分销商细分制胜 做“小池塘中的大鱼”

受到全球经济环境和自身发展动力两大因素的影响，一些中小分销商代理的产品利润不断下降、市场渠道发生新的格局变化。中小经销商代理很多品牌，有的甚至有上百个品种，主板、显卡、电视卡、U盘、移动硬盘、显示器、光存储、TV 视频类、软驱类、摄像头、键盘、鼠标等应有尽有，“看起来庞大”，可是一年辛苦所得无几，不知道经销商该做专业化，还是多头并举？是产品结构不合理，还是经营不善？似乎所有的问题都逼迫广大中小分销商要么转型、要么关门、抑或是苟延残喘。

细分制胜成为“小池塘中的大鱼”

细分策略要求中小经销商不要试图占领每个产品所有的目标消费群体，不要试图代理各种各样的产品，不要试图进入所有传统的流通渠道，不要试图同厂家一样用广泛撒网的传播促销方式让所有人知道。 总之，细分策略所能做的就是：在最恰当的地点，用最经济的方式把产品卖给最需要的目标消费者，最大限度降低营销成本、减少渠道费用浪费，将营销的效力发挥到极致。 做市场不是大跃进，也不是全面开花，尤其在手中资源不足时，要抗拒馅饼般的多品牌多元化代理诱惑，在某一点上、某一局部上集中资源咬牙守住自己的一亩三分地，努力让自己成为“小池塘中的大鱼”，而不要成为大池塘中的“鱼饵”。 笔者所见一位经销商以前是做各种电子批销的，品种与周围的同行没有多大区别，竞争非常惨烈。后来，专做存储器、软驱类批发，凡是存储器、软驱类他这里是最齐全的，慢慢地把名气做大了，不光零售商都到这里进货，而且厂家也找到他做省级代理。后来，他又发展成全国总代理。 对专一品牌的忠诚经营会赢得当地终端卖场和厂家的认同与支持，经营专一的品牌,可以对这个品牌的文化内涵、产品性能、品牌运营及品牌企业的经营情况有全面彻底的了解，容易和企业在经营战略上吻合，为做好代理经营打好基础。

策略联盟借势推广、做大

策略联盟是中小型经销商借助对方的网络、渠道、资源,进行互换合作、品牌互补、寻求走多方联合发展的道路，向中大型经销商靠拢，与大型经销商形成营销一体的格局，捆绑成为规模较大的经销商，来共同享受厂家政策，共同抵御大卖场超市及强敌的冲击，达到提升品牌和销量的目的。策略联盟类同联合营销，如买手机送U盘、买主板送存储带等之类捆绑营销、买一赠一,还有淡旺季渠道互换等。 在对象的选择上，中小经销商应寻求相对错位经营，避免相互过多的品牌重叠，也避免因自己代理品牌多、结构不合理引发的内部冲突；在竞争层面上,应该理性竞争，避免贬低与恶意乱涨价格的行为。 在进行多方联合的时候，中小经销商合作双方应该摒弃以往"同行是冤家"、"老死不相往来"的老观念，应该着眼于共同的利益，统一步骤、协商一致、谋划自己和多方联合体的紧密合作，共同做大。随着市场分工的细化，近年来一些经销商开始转向专业化的经营模式。比如，特供卖场模式、团购模式、家庭模式等，由于是专业化，方向精准、资源聚焦，更容易凸现自己的经营优势。 但经销商不论采取哪种转型方式，都一定要结合自身实际情况，特别是要结合自身实力，不冒进、不投机、稳扎稳打、稳健发展。 专一策略与上述的细分策略既有共同点也有区别点，需要加以区别对待。置新定位，从经销商到怕流提供商先知先觉的经销商早已开始探索转型之路，首先是战略上重新定位，如核心业务由批发转向零售或物流。进入21世纪以来，我国供应链商业模式发生巨大而深刻的变革，经销商的功能定位、角色扮演也发生巨变。经销商利润的主要来源将不再是产品的买卖差价，而是为产品提供的各种配套增值服务。中小经销商可以专业物流企业、社会化配送中心及两者渥合的物流配送企业的形式存在，以信息技术快速响应为手段，为上游制造商和下游零售商提供高效率的专业服务，使商品在流通过程中实现增值，也使自己为此获利,避免以往的单一买卖风险。